"Фонтани - це важливо, але набагато важливіше, як виглядає площа перед мерією, наявність велосипедних доріжок, енергоефективність, робота громадського транспорту і багато інших речей. Те, що формує комфорт у місті. Все це робилося для того, щоб люди (мешканці, і ті хто приїжджають) почували себе в місті комфортно", - відповів на моє захоплення вінницькими фонтанами Мирослав Кошелюк.

І дійсно, комфорт - це відчуття спокою, безпеки та добробуту, те, чого, власне й прагне людина, обираючи місце для проживання. Своє місто можна зробити таким, що й вдалося свого часу вінничанам.

Про це і не тільки ми говорили з Мирославом Кошелюком - експертом у сфері стратегічного планування і комунікацій. Його професійний шлях включає участь у розробці та впровадженні концепції децентралізації, а також активну роль у комунікаційному супроводі цієї реформи. Зокрема, пан Мирослав працював директором Інституту розвитку міст у Вінниці, де здійснював керівництво роботою з питань розвитку регіонів та міст. Також обіймав посаду заступника Міністра регіонального розвитку, будівництва і ЖКГ з питань євроінтеграції, де активно сприяв інтеграції України в європейський контекст. Був радником Голови Верховної Ради та Прем’єр-Міністра України.

Фото: https://decentralization.ua/

- Пане Мирославе, дякую за те, що знайшли час для інтерв'ю. Хочу почати нашу розмову з вашого ж запитання: «Що потрібно змінити в місті, щоб змінити місто?». На нього ви відповіли ще у 2013 році, коли були радником Вінницького міського голови. А сьогодні?

- Насправді, саме головне, це коли формується спільнота активних людей, зацікавлених в тому, щоб в місті відбувалися зміни. Під час одного заходу (ще десь три роки тому, до повномасштабного вторгнення), де говорили про Вінницю, один з учасників обговорення сказав: «Вважаю головним результатом те, що ми відчули: це наше місто, ми відчули право на це місто». Це дуже важливе відчуття, адже у багатьох випадках люди не відчувають, що живуть у своєму місті, не відчувають його своїм. А це відчуття - найголовніше і, на моє глибоке переконання, є результатом багатьох змін, які мають бути системними, в різних сферах. Це - якість роботи громадського транспорту, це - якість громадських просторів, це - відкритість міської влади, це - активність громадського суспільства і так далі. Сукупність цих речей робить мешканців справжніми патріотами свого міста і є першою передумовою розвитку, а далі вже - ресурси, проєкти тощо. Стовідсотково місто має належати людям.

- Як, на вашу думку, реформа децентралізації в Україні вплинула на процеси стратегічного планування на місцевому та регіональному рівнях? Які нові виклики та можливості вона відкрила перед громадами?

Фото: https://isc.lviv.ua/

- Основна мета децентралізації полягала у наданні громадам повноважень у прийнятті рішень щодо власного розвитку та забезпеченні їх ресурсами для реалізації цих рішень. Якщо згадати період до початку реформи місцевого самоврядування, то, по-перше, більшість рішень приймалися централізовано, в Києві. Якщо хотіли щось зробити, побудувати або відремонтувати, доводилося їхати до Києва для узгодження з профільним міністерством. З іншого боку у той час, можливо, на столі лежало 10 проєктів, але реалізувати можна було лише один - через обмежені ресурси. Отже, коли громади отримали повноваження і ресурси, вони почали змінювати ситуацію на своїх територіях: десь відремонтували дороги, десь - садочки, школи та інженерну інфраструктуру тощо. Зрозуміло, що цей процес ще не завершений і багато ще потрібно зробити. Але у багатьох випадках перші кроки мали значною мірою антикризовий характер, оскільки у багатьох громадах було чимало проблем, які вимагали негайних рішень. Коли люди побачили, що в них є ресурси та повноваження, стали думати про майбутнє. І після 2014 року громади потроху почали переходити до стратегічного планування. Хоча ще не всі громади розробили свої стратегії, але цей процес поступово відбувається.

Хочу наголосити ще одну важливу річ (це підтверджують багато експертів): досвід самостійного прийняття рішень на рівні громад відіграв дуже важливу роль з початку повномасштабного вторгнення росії в Україну. Вважається, що саме завдяки децентралізації та спроможності громад самостійно приймати рішення, Україна виявила високу стійкість в перші тижні та місяці після початку вторгнення. Тому ця реформа є надзвичайно важливою з погляду ефективності та єднання українського суспільства. Це найкращий тест її ефективності.

- Які ключові елементи ефективного стратегічного планування на місцевому рівні ви б виділили, особливо в контексті адаптації громад до умов війни та невизначеності?

Зустрічі в громадах ОдещиниЗустрічі в громадах ОдещиниФото: https://decide.in.ua/

- Ми з колегами з компанії CIVITTA за підтримки швейцарсько-українських проєктів DECIDE («Децентралізація для розвитку демократичної освіти» - ред.) та UCORD («Згуртованість та регіональний розвиток України» - ред.) займаємося стратегією Одеської області якраз в умовах нинішньої високої невизначеності та високих загроз. Одна з ключових новацій, які ми реалізуємо, полягає у тому, що, як ми вважаємо, необхідно мати три горизонти планування. Перший - це горизонт стійкості, який включає невідкладні рішення. Другий - це горизонт відновлення, фактично повернення до показників, які були до початку вторгнення. А третій - це горизонт розвитку. Ці три горизонти повинні бути взаємопов'язані між собою, оскільки без цього неможливе планування. Зрозуміло, що потрібно в першу чергу подбати про те, щоб розв'язати нагальні проблеми для людей. Щодо більш довгострокових рішень (відновлювати, будувати), то треба розуміти й бачити трошки далі - на перспективу, як це все впишеться у майбутній розвиток громади. І сьогодні є шанс - так званий принцип «Build Back Better» - відбудовувати краще. Тобто не просто відновлювати так, як було, а відразу робити краще. Три горизонти планування - це перший момент, який я б зафіксував. І другий момент, дуже важливий, це - реалізм. Багато стратегій, що розроблялися останнім часом, були часто формальними та дещо фантазійними. Тому потрібно реально аналізувати ситуацію і реально визначати конкретні цілі, яких ми прагнемо досягти. І третій момент, дуже важливий, - це партисипація (участь громадян – ред.). Стратегія, яка розроблялася у тиші кабінетів якимись експертами, не може бути ефективною та змінити ситуацію. Люди мають бути залучені до планування, мають пропонувати свої ідеї, своє бачення розуміти, що закладається у стратегію. Тобто хороша стратегія – це не стратегія тільки міської ради чи адміністрації. Важливо, щоб громади, бізнес та влада були залучені до процесу, оскільки це гарантує, що стратегія буде спільно прийнятою та підтримуваною.

- А де знаходиться ота точка, від якої йде відлік, коли громада починає бути активною у прийнятті рішень?

- Перше, як наслідок реформи, про яку говорять, що вона одна з найбільш успішних в Україні на сьогодні, - це те, що люди можуть на щось впливати на рівні своєї громади. На сьогодні деякі речі щодо участі громадян уже закріплені законодавчо як обов'язкові процедури, і, хоча в цьому плані ще потрібно багато зробити, наші партнери заявляють, що партисипативність (рівень залученості у що-небудь, зацікавленості в чому-небудь тощо – ред.) на сьогодні є однією з сильних сторін українських громад. У цьому й був значною мірою сенс децентралізації, щоб люди відчули, що все починається з місцевого рівня. Щоб люди відчули, що це їхнє місто, їхня держава. Тим більше ми сьогодні відрізняємося від росіян, бо зовсім по-іншому себе відчуваємо: відчуваємо себе активними, можемо впливати на рішення влади та не є тими, кому просто можна сказати - «вперед». Тому, мені здається, що зараз дуже відчутно, що, починаючи з 2014 року (це результат не тільки децентралізації, а й інші речі також зіграли свою роль), ми дуже сильно змінилися.

- Яким чином об'єднані територіальні громади можуть використовувати стратегічне планування для пошуку нових точок економічного зростання та підвищення конкурентоспроможності в умовах війни?

- Зрозуміло, що це все дуже складно зараз: зовсім інші можливості, зовсім інші виклики, ніж те, що ми мали до 24 лютого 2022 року. Мені здається, що одним з таких важливих аспектів, особливо на рівні невеликих громад, є потенціал малого та середнього бізнесу. Кількість зареєстрованих ФОПів, малих підприємств після початку вторгнення свідчить про те, що тут є великий потенціал. Другий момент, на моє переконання, на сьогоднішньому етапі дестабілізації має відбуватися розширення співпраці між громадами і в інфраструктурній сфері, і в економічній. Є багато спільних проблем, і об’єднання зусиль дозволить зекономити ресурси. Я під час роботи над одеською стратегією об'їздив чимало громад в Одеській області. Для прикладу, абсолютно неправильно, коли кожна з трьох сусідніх громад думає про окремі очисні споруди, хоча можуть це робити разом. Нинішня ситуація повинна значною мірою вчити нас згуртованості.

- Комунікації мають бути тісними. Так?

- Однозначно. Діалог всередині громади, діалог з іншими громадами - це те, що надзвичайно потрібно. І інший момент. Зараз є дуже багато партнерів, які готові підтримувати Україну, українські громади через міжнародні проєкти на рівні міжмуніципальної співпраці. Причому є абсолютно різні проєкти: ті, які стосуються соціальної сфери, підтримки людей, вимушених переїхати зі свого місця проживання (ВПО), підтримки бізнесу, проєкти відновлення. Мені здається, що сьогодні громадам треба цим займатися дуже активно. І, до речі, участь у проєктах - одна з тих речей, які громади можуть робити спільно. Ми починали розмову з Вінниці. Вінниця спроможна створити інституцію, в якої одним з пріоритетів є залучення зовнішньої підтримки. Невелика громада цього сама часто не зможе зробити, а спільно все може вийти. До речі, громадам (Одещини – ред.) багато допомагає Агенція регіонального розвитку Одеської області - одна з найсильніших в Україні. Думаю, що ваша громада теж активно співпрацює з нею.

- Тобто громадам краще об’єднувати зусилля у розв'язанні спільних проблем, ніж кожній тягнути простирадло на себе…

- В чомусь конкуренція - добре, але є речі, які потрібно вирішувати спільно. Якщо ми говоримо про якісь економічні речі, то великому інвестору, скажімо, потрібна певна кількість людей, які б працювали в нього на підприємстві - переважно з декількох громад, навіть областей. Створювати великі економічні суб'єкти, ті ж кластери (складаються з декількох підприємств або цілісних майнових комплексів – ред.) в економічній сфері краще шляхом співпраці, спільно виходити на ринок. Є дуже багато речей, де може бути співпраця. Приміром, якщо говорити про розвиток винного кластера в Одеській області (це стосується, швидше, півдня), то окремі невеликі підприємства цього не вирішать. Щоб виходити на міжнародні ринки, ті, хто працюють у цій сфері, повинні об'єднувати зусилля.. Це стосується не тільки винної сфери, а й багатьох інших. Така кластеризація може дати розвиток одразу багатьом громадам.

- На півночі це може бути спільний розвиток туризму на територіях кількох громад?

- Так. Якщо говорити про людину, яка їде в якусь громаду, то складаючи маршрут, вона проїжджає декілька точок. Тут є як елемент конкуренції (де людина, наприклад, зупиниться пообідати), так і елемент співпраці. Тому будувати маршрут краще разом. До речі, перед вторгненням в Івано-Франківській області, якщо я не помиляюсь, понад 20 громад починали спільний проєкт саме в туристичній сфері. Це також підтримував один з проєктів міжнародної технічної допомоги. Але це не те, що хтось ззовні їх організував. Це спільні зусилля громад. Хоча, напевно, хтось був більш активним: в кожному процесі є лідер.

- Які уроки та кращі практики стратегічного планування на місцевому рівні, напрацьовані в процесі реформи децентралізації, можуть бути застосовані для посткризової відбудови та сталого розвитку України?

- Досвід самостійності йде великим плюсом. Принципово те, що процес відновлення не може відбуватися без участі громад. Тобто тут повинна бути співпраця регіонального, національного рівня і місцевого самоврядування. Я думаю, що антикризовий досвід, який ми зараз набуваємо, буде дуже корисним в майбутньому. Адже будь-яка кризова ситуація спонукає до її реалістичної оцінки, до вміння зосередитися на головному і достатньо швидко приймати антикризові рішення. Це, на мій погляд, дуже важливо, і від цього залежать залучені ресурси зараз і у майбутньому. Цей досвід - спроможність проєктного менеджменту: здатність готувати проєкти, здатність їх реалізовувати. Фактично це та частина будь-якої стратегії (по суті – проєкти), яка у багатьох випадках, на жаль, робиться достатньо формально. Хоча здатність готувати проєкти, наявність цих проєктів є надзвичайно важливою: очікувано громадам буде доступний достатньо великий ресурс. Одним з критеріїв відбору проєктів є те, що вони відповідають стратегії. Стратегічне планування в Україні синхронізовано з європейським семирічним циклом. І через пару років нам потрібно буде переосмислювати всі стратегії, які напрацьовуються. Уроки того, щоб ми пережили, переживаємо будуть для цього дуже важливі.

- Тобто ці стратегії, які вже напрацьовані, після війни, після того, як ми оце все переживемо, будуть переглядатися?

- Значною мірою. Я говорю про новий семирічний цикл: будуть переглядатися всі стратегії всіх рівнів. Вже зараз державна стратегія регіонального розвитку переглядається з урахуванням, з одного боку - викликів війни, з іншого - перспективи євроінтеграції. Це йде і на регіональний рівень - те, що ми згадували про Одеську обласну стратегію, яку ми спільно з обласною адміністрацією позиціонуємо як стратегію відновлення і розвитку. Відповідно, стратегії громад також потребуватимуть перегляду. Цей процес можна починати зараз, розуміючи ті горизонти планування, про які я говорив. Залежно від того наскільки швидкою буде наша перемога, до деяких проєктів ми зможемо приступити через рік чи, можливо, через три роки. Але ми повинні вже сьогодні бачити ті проєкти, які хочемо реалізовувати. Це теж дуже важливо для того, щоб ми бачили перспективу, щоб люди відчували майбутнє.

- А як пов'язані між собою стратегії розвитку на місцевому рівні та, скажімо, області, України?

- Тут є два механізми. Механізм «знизу - вгору» і «згори - донизу». Фактично якщо розробляється державна стратегія, відповідно всі регіональні стратегії мають відповідати її цілям. Всі місцеві стратегії повинні враховувати пріоритети державної та, відповідно, регіональної стратегій. Своєю чергою громади бачать якісь речі, які є актуальними для них: проєкти місцевого та регіонального значення, що реалізується на рівні громад. І громади зі свого боку (далі - регіони) повинні пропонувати державі ті чи інші пріоритети, які вони вважають важливими. Тобто це має бути рух у двох напрямках. Що стосується Одеської обласної стратегії, то ми зараз переходимо до етапу напрацювання плану її реалізації. Мова йде про план під оновлену стратегію, тому що та стратегія, яка була раніше прийнята на 2021-2027 роки, зараз потребує перегляду Значна частина цієї роботи буде проводитись спільно з громадами - для того, щоб план реалізації інтегрувати в проєкти, які громади бачать для себе важливими.

- Дякую за розмову, пане Мирославе.

Підготовлено у рамках проєкту Медійної агенції «Або» «Медіатори»

Слідкуйте за нами в Facebook, Telegram та Viber!

Дізнавайтесь важливі новини та читайте цікаві історії першими!